Burn-out, IA : la santé mentale au travail entre usure et polarisation en 2026

En France, la santé mentale au travail se retrouve au croisement de deux mouvements concomitants : une fatigue psychique largement déclarée et une transformation technologique rapide portée par l’intelligence artificielle (IA). Les résultats de l’enquête « Great Insights 2026 » de Great Place To Work, publiés le 20 janvier 2026, rendent cette tension particulièrement lisible : 59 % des actifs décrivent le travail comme une source de stress, 56 % comme une source de fatigue, et 41 % déclarent avoir déjà connu un burn-out ou un état d’épuisement professionnel.[1][2] Dans le même temps, l’IA s’impose dans les pratiques, tout en cristallisant attentes et inquiétudes, faute d’un encadrement jugé suffisant.[1][2]

Un indicateur d’épuisement élevé, à lire avec prudence méthodologique

Le chiffre de 41 % retient l’attention parce qu’il traduit une expérience vécue à grande échelle, mais il appelle une précaution de lecture. Dans les reprises disponibles de l’enquête, l’indicateur repose sur une auto-déclaration de « burn-out/épuisement », sans confirmation clinique.^[1][2] Or, l’Organisation mondiale de la santé (OMS) décrit le burn-out, dans la Classification internationale des maladies (CIM-11), comme un « phénomène lié au travail » découlant d’un stress chronique qui n’a pas été géré avec succès, articulé autour de trois dimensions (épuisement, distance mentale ou cynisme, efficacité professionnelle réduite).^[3] Autrement dit, le déclaratif agrège des réalités d’intensité variable, et ne se confond pas avec un diagnostic.

Cette réserve n’affaiblit pas l’alerte, elle la situe. Les Great Insights 2026 décrivent un monde du travail dans lequel l’épanouissement revendiqué cohabite avec des marqueurs d’usure. Helloworkplace rapporte que « trois quarts » des salariés considèrent encore leur travail comme une source d’épanouissement, tout en citant le stress (59 %) et la fatigue (56 %) parmi les caractéristiques dominantes de leur expérience professionnelle.^[1] Ce décalage, souvent observé en clinique, renvoie à une tension entre engagement et surcharge : on tient, parfois longtemps, jusqu’au moment où les ressources individuelles et collectives ne suffisent plus.

Une fatigue plus marquée chez les plus jeunes, symptôme d’une entrée dans le travail sous pression

Les ventilations par âge, telles qu’elles sont reprises dans la synthèse de GPO Magazine, renforcent l’idée d’une vulnérabilité accrue des actifs les plus jeunes : le taux de burn-out/épuisement déclaré monterait à 54 % chez les moins de 35 ans.^[2] Plusieurs facteurs plausibles peuvent converger : moindre marge de manœuvre dans l’organisation du travail, intensification des objectifs, précarité relative, ou encore exposition accrue à des normes de performance et de disponibilité.

Ces résultats s’inscrivent dans un paysage plus large. Fin 2025, le baromètre Empreinte Humaine–Ipsos BVA fait état de 47 % de salariés se déclarant en détresse psychologique, suggérant une dynamique qui ne relève pas d’un épisode isolé.^[4] Pour les psychologues du travail et les cliniciens, l’enjeu consiste alors à articuler les symptômes rapportés avec les configurations organisationnelles : ce qui se présente comme une difficulté individuelle révèle souvent une contrainte structurelle.

Prévention : un sentiment de réponse incomplète, malgré une demande sociale explicite

L’un des enseignements les plus saillants des Great Insights 2026 tient au sentiment d’insuffisance des actions engagées. Un tiers des salariés estime que leur entreprise n’agit pas concrètement sur la santé mentale.^[1][2] Sur la santé physique, la moitié seulement déclare l’existence d’actions de prévention, alors que 43 % rapportent ressentir régulièrement ou parfois des douleurs ou gênes liées au travail.^[1][2]

Ce décalage perçu a des répercussions très opérationnelles. Dans la reprise de GPO Magazine, 49 % des répondants disent observer des difficultés d’organisation liées à l’absentéisme, avec un écart public/privé mentionné par le média.^[2] À ce stade, la santé mentale cesse d’être un enjeu périphérique : elle touche à la continuité d’activité, à la qualité du travail, à la sécurité, et à la stabilité des équipes.

Sur le terrain, les dispositifs les plus visibles relèvent souvent de la prévention secondaire (écoute, soutien, formations ponctuelles). Ils peuvent soulager, mais ils ne remplacent pas la prévention primaire, centrée sur l’organisation du travail : charge, priorités, autonomie, qualité du management, et espaces de discussion sur le travail réel. Dans cette perspective, la question n’est pas seulement « qui va mal ? », mais « qu’est-ce qui abîme le travail ici et maintenant ? ». À ce titre, psychologie et travail en entreprise : est-ce compatible ? rappelle que la qualité du collectif et des régulations quotidiennes demeure un facteur protecteur, particulièrement lorsque l’isolement progresse.^[5]

IA : une diffusion rapide, une gouvernance encore fragile

Le volet « IA » des Great Insights 2026 met en lumière une autre forme de polarisation : l’outil est adopté, mais l’encadrement ne suit pas au même rythme. GPO Magazine rapporte que 59 % des salariés utilisent des outils d’IA générative, dont 63 % fréquemment, avec des écarts selon l’âge (74 % des moins de 35 ans contre 52 % des 35 ans et plus) et selon le statut (71 % des managers contre 46 % des non-managers).^[2]

L’accompagnement, en revanche, reste minoritaire : 47 % des salariés déclarent bénéficier d’un soutien de leur entreprise pour l’adoption de l’IA.^[1][2] Or, l’absence de cadre nourrit mécaniquement l’inquiétude. Helloworkplace indique que 32 % des répondants identifient l’IA comme le principal risque lié au travail.^[1] Cette crainte ne se limite pas au remplacement. Elle touche à l’accélération des cadences, au flou des usages autorisés, au partage des gains de productivité, et à la confiance lorsque l’IA intervient dans des domaines sensibles (évaluation, reporting, contrôle de qualité, relation client).

Dans une approche de santé au travail, l’IA gagne à être pensée comme un système sociotechnique : elle reconfigure des tâches, des arbitrages, des temps de récupération et parfois la définition même du « travail bien fait ». France Travail évoque la possibilité d’utiliser l’IA à des fins de prévention, notamment pour repérer plus tôt certaines fragilités à partir d’indicateurs internes, tout en soulignant le rôle déterminant de la confiance des salariés lorsque la santé mentale est en jeu.^[6] Le risque, en l’absence de transparence et de limites explicites, est d’ajouter une couche de suspicion à des organisations déjà sous tension.

Pour les cliniciens et psychologues du travail : redonner du poids au travail réel

Face à l’épuisement, les réponses centrées uniquement sur l’individu peuvent donner l’illusion d’agir, sans modifier les conditions qui produisent l’usure. Les chiffres rapportés par les Great Insights 2026 invitent au contraire à remettre l’organisation au centre : une charge durablement élevée, des priorités contradictoires, une faible marge de manœuvre, ou un collectif fragilisé constituent des facteurs de risque connus.

Sur le plan clinique, une lecture utile consiste à distinguer plusieurs niveaux, sans confondre les registres : l’épuisement ponctuel (lié à une période), l’épuisement chronique (lié à une exposition prolongée), le burn-out au sens de l’OMS (phénomène lié au travail, avec dimensions spécifiques), et d’autres tableaux fréquents (troubles anxieux, épisodes dépressifs) qui peuvent coexister ou se surajouter. Cette clarification aide à orienter, tout en évitant de transformer le burn-out en étiquette unique.

Trois chantiers opérationnels pour 2026

Consolider le management de proximité sans le transformer en variable d’ajustement

Les Great Insights 2026 suggèrent un modèle managérial sous tension : Helloworkplace rapporte que quatre managers sur dix disent manquer de formation et qu’un sur deux manque de temps pour exercer pleinement son rôle.^[1] Or, la régulation quotidienne de la charge passe souvent par eux : arbitrage des urgences, clarification des priorités, protection des temps de récupération, coordination des interfaces. Les dispositifs les plus efficaces sont ceux qui outillent les managers sur le travail réel — marges de manœuvre, coopération, arbitrages — plutôt que de les réduire à une injonction à « prendre soin » sans moyens.

Déployer une prévention primaire appuyée sur des indicateurs discutés

L’absentéisme et les symptômes se voient en aval. En amont, des indicateurs simples, partagés et discutés peuvent guider l’action : charge perçue, interruptions, volume de sollicitations, conflits de priorités, qualité des transmissions, capacité à refuser ou à re-négocier un délai. Lorsque l’IA est mobilisée pour repérer des signaux faibles, sa légitimité dépend d’un contrat clair : finalités explicites, anonymisation, limites d’usage, et articulation avec des dispositifs humains.^[6]

Encadrer l’IA pour qu’elle n’augmente ni l’intensification ni la défiance

Les chiffres disponibles décrivent une adoption déjà massive, mais un accompagnement incomplet : 47 % seulement disent être accompagnés, tandis que 32 % désignent l’IA comme principal risque lié au travail.^[1][2] Trois décisions structurantes conditionnent la suite : définir les usages autorisés et interdits, sanctuariser les données exclues et les règles d’anonymisation, et clarifier la manière dont les gains sont réinvestis (formation, autonomie, réduction de charge). À défaut, la polarisation risque de s’amplifier : certains accéléreront, d’autres subiront une injonction technologique sans ressources, et la prévention se déplacera en aval, une fois la confiance altérée.

Références

^[1] Helloworkplace, « Ce que les salariés attendent de leur entreprise en 2026 », 20 janvier 2026. https://www.helloworkplace.fr/salaries-attentes-entreprise-gptw/

^[2] GPO Magazine, « Salaire, santé mentale, modèle managérial : l’alerte des salariés français », 20 janvier 2026. https://www.gpomag.fr/salaire-sante-mentale-modele-managerial-lalerte-des-salaries-francais/

^[3] Organisation mondiale de la santé (OMS), « Burn-out an “occupational phenomenon”: International Classification of Diseases », 28 mai 2019. https://www.who.int/news/item/28-05-2019-burn-out-an-occupational-phenomenon-international-classification-of-diseases

^[4] Empreinte Humaine, « Santé mentale au travail : une situation toujours critique en 2025 », 23 décembre 2025. https://empreintehumaine.com/focus-rh-sante-mentale-au-travail-une-situation-toujours-critique-en-2025/

^[5] Caducee.net, « Psychologie et travail en entreprise : est-ce compatible ? », 20 novembre 2021. https://www.caducee.net/actualite-medicale/15591/psychologie-et-travail-en-entreprise-est-ce-compatible.html

^[6] France Travail, « Santé mentale au travail : l’IA passe en mode prévention », 13 octobre 2025. https://www.francetravail.org/accueil/actualites/2025/sante-mentale-au-travail-l-ia-passe-en-mode-prevention.html?type=article

^[7] Caducee.net, « Intelligence artificielle et santé mentale » (rapport MentalTech, PDF), 1er octobre 2024. https://www.caducee.net/upld/2024/10/5. RapportIA_SanteMentale_MentalTech-10.10.2024.pdf